Вся Россия покупает его товары, но почти никто не знает его имя | Грачёв

Михаил Грачёв описывает атмосферу в компании как неформальную, сравнивая её с ранним Nike, где топ-менеджмент может позволить себе троллинг и шутки. Управление бизнесом происходит через регулярные встречи „ЦУП“ (Центр управления полётами), где обсуждаются финансовые показатели, влияющие на годовые премии. Грачёв отмечает, что для ключевых руководителей предпочтительно находиться в офисе, но допускается гибкий график, если это не вредит эффективности.

Грачёв рассказывает, что его путь в „Грас“ занял около двух лет после первого визита в компанию. Главным драйвером для него стал масштаб роста и возможность видеть реальные результаты труда, например, строительство новых складов. В офисе он демонстрирует дашборды с операционными показателями: зелёный цвет означает выполнение плана, красный - необходимость доработки. Также отслеживается динамика продаж по партнёрам, где лидерами роста названы маркетплейсы „Ozon“ и „Wildberries“.

Компания практикует „перекрёстный обмен“ опытом с другими крупными бизнесами (например, „Аскона“, „Сады Придонья“), где топ-менеджеры обеих сторон закрываются на 4 часа для обсуждения проблем и кейсов. На вопрос о мотивации при достижении лидерства Грачёв отвечает, что они с командой регулярно проходят психологические тренинги по развитию личности, чтобы понимать стадии взросления (от „достиженца“ к „индивидуалисту“). Сам Михаил стал реже погружаться в операционку, делегируя контроль коллегам.

Грачёв активно использует спорт для сплочения команды и воспитания дисциплины. Он организовал межрайонный хоккейный турнир памяти отца, который вырос из локальной инициативы в значимое событие с профессиональным судейством и призами. Подобные активности, по его мнению, стоят недорого, но создают сильную эмоциональную связь и дисциплинируют участников.

Михаил признаёт, что многие заявленные свойства продуктов (например, наличие кератина или масел в шампунях) являются маркетинговыми уловками, так как концентрация веществ ничтожна и они не работают в смываемых средствах. Обсуждая вход в сети вроде „Пятёрочки“, он подчёркивает, что для независимого предпринимателя это практически невозможно без огромных производственных мощностей, оборотных средств на отсрочки и способности обеспечить логистику для десятков тысяч магазинов.

Грачёв описывает свой быт как скромный, несмотря на статус. Он рассказывает о жёстком воспитании отцом-производственником, который приучал его к физическому труду с детства, но сам Михаил признаёт, что с собственными детьми он гораздо мягче. В завершение обсуждается проект „Грас-лес“: компания обязалась посадить 300 000 деревьев за 5 лет, восстанавливая ресурсы, затраченные на производство упаковки.

Автор обсуждает автоматизацию труда с помощью роботов, отмечая, что это освободит людей для творчества. В контексте бизнеса он подчеркивает важность сообществ для психологической поддержки, а не только для получения инструментов. По его словам, общение с другими предпринимателями помогает снять стресс и осознать, что проблемы у всех схожи.

Разработка продукта включает анализ ниш, конкурентов и проведение сплит-тестов на живой аудитории. Автор настаивает на критическом мышлении: он ненавидит излишне уверенных людей и считает, что постоянные сомнения в своих решениях позволяют находить лучшие варианты. Это помогает постоянно улучшать проект и сервис.

Компания фокусируется на восходящих трендах, таких как переход от кускового мыла к жидкому и от порошков к гелям. Основной бюджет на продвижение уходит на внутреннюю рекламу маркетплейсов и посевы в пабликах. От платных блогеров компания отказывается в пользу бартерных рассылок продукции 400-500 небольшим амбассадорам в месяц.

Для успеха на маркетплейсах автор советует считать экономику, иметь качественный товар и попадать в нужную цену. Он придерживается позиции, что рынок - это игра, где слабые должны уходить, а сильные - расти. В качестве лирического отступления он вспоминает свой первый бизнес в 12 лет: продажу корма для рыбок по модели подписки.

Автор развивает осетровую ферму как бизнес вдолгую, который приносит удовольствие и является «смотрибельным» проектом. В качестве примера инновации он приводит шоколадные конфеты с черной икрой, которые стоят около 700 рублей за штуку. Он подчеркивает, что цель догнать мировых гигантов нужна для того, чтобы не расслабляться.

На вопрос о страхе масштабирования автор отвечает, что боятся только те, кто не владеет информацией. Он рекомендует находить подрядчиков и консалтеров, которые уже делали подобные проекты, чтобы снизить риски. Цена успеха, по его признанию, - это нервные клетки и пропущенные моменты взросления детей, но он считает, что это стоит того ради реализации.