Продал SOKOLOV и вложил $100 млн в роботов: Артем Соколов о том, как построить единорога за два года

Компания существует чуть больше двух лет и уже получила статус единорога. Артём привлек 100 млн долларов инвестиций. Офис компании находится в Лондоне, в том же здании, где располагается Anthropic.

Автор продвигает закрытое сообщество для предпринимателей, инвесторов и айтишников. Стоимость участия начинается от 175 долларов в месяц.

Компания разрабатывает железо, софт и AI-модели самостоятельно. Один из приоритетных клиентов - немецкий производитель автокомпонентов Schaeffler, с которым заключен контракт на поставку около 2000 роботов. Роботы обучаются на производстве, где человек корректирует их действия, чтобы в дальнейшем они работали автономно. Артём отмечает, что колесная база эффективнее ног, а для большинства задач достаточно двух- или трехпальцевых захватов вместо пятипальцевых рук.

Продвижение услуг по оформлению израильского гражданства для людей с еврейскими корнями. Утверждается, что процесс занимает несколько месяцев, а юридические гарантии закреплены договором.

Артём противопоставляет своих роботов развлекательным проектам, делая упор на прагматичность и решение опасных производственных задач. В компании есть отдельная команда, занимающаяся вопросами безопасности (safety), чтобы роботы не вышли из-под контроля.

Артём рассказывает, что его семья десятилетиями работала в ювелирной индустрии. Он пытался автоматизировать производство в Sokolov, но столкнулся с невозможностью полной автоматизации из-за мелкой моторики. Это привело его к идее создания роботов, способных выполнять повторяющиеся задачи.

Сервис для легальных выплат фрилансерам в 100+ странах. Комиссия составляет 39 евро за транзакцию или 3% от суммы.

После переезда из России Артём прошел 10-дневную випассану, где принял решение заниматься гуманоидами. Он начал с изучения рынка, поиска конкурентов и прямого рекрутинга специалистов. Артём подчеркивает, что родители передали ему управление бизнесом в 19 лет и не вмешивались в его решения, что помогло ему стать автономным руководителем.

Автор рассказывает о периоде 2014-2016 годов, когда налоговая служба предъявила компании претензии на 1 миллиард рублей. Счета были заблокированы, деятельность фактически остановлена. Вместо развития бизнеса автор занимался урегулированием ситуации, посещая ФНС около 40 раз. В итоге удалось договориться о рассрочке платежа на несколько лет, для чего привлекались банковские кредиты.

После кризиса компания автоматизировала производство, запустила бренд „Sokolov“ и создала дизайн-команду из 40 человек, выпускавшую до 400 новых изделий в месяц. Для контроля покупательского опыта компания перешла от оптовых продаж к открытию собственной розничной сети. В период пандемии COVID-19 было принято решение об агрессивном масштабировании: за год открыто 200 магазинов, а затем еще 1000. Инвестиции привлекались через кредиты, объем которых автор оценивает в „семь раз EBITDA“.

Роботы компании работают на собственной системе „Kinetic“ с использованием VLM-моделей для рассуждений и обучения через демонстрацию (human cloning behavior). Дополнительно внедрено обучение с подкреплением (reinforcement learning). Автор объясняет выбор человекоподобного форм-фактора тем, что существующие производства и склады построены под человека, что позволяет внедрять роботов без перестройки инфраструктуры. Колесная база выбрана как основная для 90% задач из-за безопасности и текущих стандартов регулирования.

Компания использует модель „Robot as a Service“ (подписка за 5-6 тысяч долларов в месяц, включая обслуживание и обучение) и прямую продажу роботов (около 70 тысяч долларов плюс подписка). Себестоимость одного колесного робота при массовом производстве (от 10 тысяч штук) составит 25 тысяч долларов, а при 100 тысячах - менее 10 тысяч. Массовое производство планируется запустить во второй половине следующего года совместно с Bosch.

Автор подтверждает, что решение о продаже ювелирного бизнеса было принято для полной фокусировки на робототехнике, так как совмещать два направления стало невозможно. Процесс продажи занял около 2 лет из-за сложности поиска покупателя, не находящегося под санкциями, и проведения аудита. В конце автор отмечает, что родители поддержали его решение развивать новое направление.

Автор объясняет выбор покупателя (фамилия Пак) тем, что тот был знаком с ритейл-бизнесом. На вопрос о происхождении 30-40 млрд рублей автор ссылается на прохождение процедур KYC (Know Your Customer) с европейскими банками и согласование сделки с европейскими регуляторами, включая швейцарский ЦБ. Целью было получение средств сразу в Европе.

Автор подтверждает, что не вдавался в детали структуры собственности покупателя (включая компанию „Нанолек“ и Владимира Христенко). Его позиция: если формальные проверки пройдены, дальнейшие детали не интересны, так как приоритетом была скорость завершения сделки.

Автор не имеет формального высшего образования. Свои знания он получал через чтение биографий и профильной литературы (маркетинг, бережливое производство, „шесть сигм“). Навык оценки людей развивал в ювелирном бизнесе, перебирая десятки кандидатов на одну вакансию, чтобы нанимать тех, кто умнее его в конкретной области.

В школьные годы автор занимался поиском старинных монет с помощью металлоискателей, используя исторические карты, а также сбором и сдачей цветного лома с заброшенных производств, используя тяжелую технику.

Автор долгое время финансировал компанию самостоятельно, чтобы не размывать долю при низкой оценке. Первый внешний раунд (Round A) составил 152 млн при оценке 1,35 млрд. Среди инвесторов: „PML Prime ML“, Bosch, „Шеффлер“, „FBO“ (Тайвань) и фонд Бернара Арно.

Все сотрудники компании являются акционерами. У автора остается более 60% компании, а также „золотая акция“, дающая право вето на стратегические решения, что он считает необходимым для сохранения контроля и скорости развития.

Автор провел около 500 встреч с фондами. Многие инвесторы отказывали, требуя готовых прототипов или контрактов, так как сфера робототехники была для них новой. Автор не нанимал инвестиционный банк, предпочитая выстраивать отношения самостоятельно.

Для создания костяка команды автор провел 1000 собеседований за полгода. В команду удалось привлечь ключевых инженеров из „Boston Dynamics“, которые выбирали между компанией автора и „Figure AI“.

Компания сфокусировалась на колесных роботах как на более прагматичном и быстром решении для рынка. Автор настаивает на одновременной разработке железа и софта, так как считает невозможным создание универсального „мозга“ для разного оборудования на текущем этапе.

Цель компании - достичь 10 млрд выручки в течение 4 лет, что потребует внедрения около 200 000 роботов. Для массового производства компания упрощает конструкцию роботов, убирая лишние детали (например, динамики).

Автор планирует достичь безубыточности к концу 2028 года. Стоимость робота снижается по мере роста серии: с 250 000 долларов (при 15 штуках) до 90 000 (при 100) и 40 000 (при 500). Финансирование производства планируется осуществлять через товарные кредиты от банков.

Компания фокусируется на логистических операциях (сортировка, упаковка) и постепенно переходит к мелкой моторике. К концу 2027 года планируется освоение ювелирных работ. Роботы работают автономно, используя три основные камеры (одна на голове, две на кистях).

Домашние роботы рассматриваются как долгосрочная цель. В ближайшие 3-4 года ожидается появление миллионов промышленных роботов, а через 5 лет - массовое внедрение домашних решений. Дизайн роботов планируется делать человекоподобным, но с возможностью выбора внешнего вида.

Задача на ближайшие 2-3 года - достичь 100% автоматизации сборки роботов самими роботами. Автор оптимистично смотрит на рынок труда, полагая, что автоматизация создаст новые позиции, а государство введет безусловный доход для тех, кто не захочет работать.

Компания использует стратегию 'second move advantage', изучая наработки конкурентов. Основными лидерами в гонке домашних роботов названы 'Tesla' и 'Figure'. Оптимальная модель монетизации для массового рынка - подписка стоимостью 300-500 долларов в месяц.

Наблюдается тренд на деглобализацию и технологический суверенитет. США и Европа ограничивают использование китайских компонентов в робототехнике из-за рисков безопасности. Автор подчеркивает отказ от военных заказов, чтобы избежать рисков перехвата управления роботами.

Автор утверждает, что роботы компании достигают 99% автономности, но сохраняют возможность телеуправления для безопасности. Обсуждается вопрос доверия: пользователи могут опасаться вторжения оператора в частную жизнь. В контексте санкций против России автор отмечает, что прохождение проверок (KYC) с крупными контрагентами вроде Schaeffler было сложным только на первом этапе, сейчас это не является блокирующим фактором для бизнеса.

Миссия компании - избавить людей от опасной и скучной работы (уборка, стирка). Автор ставит цель построить компанию с капитализацией 100 млрд долларов за 5 лет и выйти на IPO в 2028-2030 годах. Для обучения моделей компания агрессивно собирает данные, используя как покупные наборы, так и собственные устройства (грипперы) и специальные костюмы с камерами для сотрудников клиентов.

Автор считает IPO инструментом для привлечения ресурсов и упрощения работы с крупными публичными клиентами, которые меньше проверяют публичные компании. Обсуждается агрессивный найм: автор переманивает специалистов из крупных AI-компаний (DeepMind, OpenAI, Tesla), считая это критически важным для конкуренции.

Автор использовал средства от предыдущего бизнеса для создания стартап-студии и Family Office, чтобы тестировать идеи и обучаться. Инвестировал в SpaceX и OpenAI (через SPV и вторичные рынки), рассматривая это как способ получения доступа к информации и технологиям.

Автор развивает второй стартап по созданию неинвазивного нейроинтерфейса. Технология основана на введении наночастиц (назально), которые улучшают проводимость нейронов, и использовании внешнего шлема с магнитным полем для считывания и стимуляции мозга. Цель - лечение болезней (Паркинсон, эпилепсия) и потенциальное «закачивание» навыков. Клинические испытания на людях планируются на 2028 год.

Автор считает формальное образование вторичным, отдавая приоритет системному мышлению и дисциплине. В личных вопросах ориентируется на Илона Маска (скорость, амбиции), но стремится избегать его токсичности. В конце автор рассуждает о медитации как способе управления состоянием, который он планирует масштабировать через свой нейроинтерфейс.